Další díl série Ptám se já se po australské odbočce vrací do Asie, a to opět do Bangkoku, který o sobě dává barově stále více vědět. Kamil Foltán si za adresáta svých sedmi otázek vybral další z výrazných českých barových osobností, jimž se podařilo uspět na mezinárodní gastronomické scéně. Ondřeje Pospíchala zažil ještě v době jejich společné londýnské éry, po níž v případě obou, byť v odlišném čase, následovala cesta do Asie. Ondra pobýval léta v Hongkongu, nyní je doma v thajském hlavním městě, kde působí jako beverage director hotelu Marriott.
Máš velké zkušenosti z hotelového provozu. Jak vnímáš hotelové pohostinství versus samostatné restaurace v Evropě a Asii?
Na to existuje mnoho úhlů pohledu. Obecně platí, že hotel má největší zisk s pokojů, a tím pádem se jeho strategie i většina oddělení včetně marketingu, prodeje a technických služeb soustředí právě na ně. Dalo by se tak říct, že hotelové provozy hrají druhé housle. Jenže i ty druhé housle dělají muziku. Dovolím si nesouhlasit s Trevorem Horwellem, což je výkonný ředitel Nobu Hospitality Group, který v červnu v Bangkoku prohlásil, že lidé nechodí do hotelových restaurací. Rozhodli se proto raději postavit hotel kolem restaurace Nobu, a tak vznikly Nobu hotely. Když se dívám na náš měsíční výkaz zisků a ztrát a nepočítám pool bar nebo in-room-dining, tak nejen tržby, ale i zisk je sám o sobě udržitelný. Konkrétně naše snídaňová restaurace generuje víc tržeb než malý hotel. Hotel je také o značce, kterou si buduje a chrání, což může interně zpomalit trendy nebo nábor personálu pro F&B. Avšak nutno říct, že hotely poskytují určitou jistotu a nabízejí široký kariérní růst. V samostatných restauracích a barech lze narazit na strop, co se týče platu i kariéry. Jsou sice mnohem flexibilnější, ale i náchylnější na krize. To ovšem mohou být i hotely, pokud vlastník nemá dostatečný cash flow.
V Evropě i v Asii bývají samostatné koncepty víc propracované, co se týče surovin, provozních zásob a vybavení, marketingové strategie a nutného růstu do budoucnosti. Oproti tomu hotelové restaurace jsou stabilnější od základů, i když v nich často vidím škrty, které se promítají v detailech. Rozdíl je v tom, že samostatní majitelé ony restaurace provozují, zatímco hoteloví majitelé většinou nejsou jejich provozovateli, což se mi zdá jako kámen úrazu. Na konci dne všichni servírují jídlo a pití, ale zeptejte se sami sebe: Vybíráte si místo, kam zajít, jen kvůli tomu? Většinou lidé říkají, že je baví atmosféra, na níž se podílejí různé detaily. A právě ty se v hotelech ořezávají a těžko se to dohání jinde. Hotelové řetězce a jejich koncepty musejí mít jasné interní F&B cíle, které se transparentně promítnou do klíčových ukazatelů výkonnosti všech hotelových oddělení. Díky tomu můžeme vidět několik hotelových značek a jejich bary a restaurace umisťované v předních hodnoceních Michelinu nebo 50 Best.
V úvahu je ale ještě potřeba vzít, že Evropa a Asie mají jiné stravovací návyky a kladou na jídlo a alkohol jiný důraz. Navíc Evropa je menší a hotelová zařízení jsou v ní víc historicky zakotvená. Současně má ale i víc byrokratických nařízení – v Asii je všeobecně možné otevřít podnik rychleji a za méně peněz a levněji ho také stále ještě provozovat.
V Londýně jsi pracoval v hotelových barech, ale také v members clubu. Jak se od sebe lišil jejich styl řízení provozu?
Tak jak to v hotelech bývá, hierarchie managementu je daná a má více úrovní, tedy pokud generální manažer neaplikuje mikromanagement. To v soukromém members clubu úplně neplatilo, jelikož jsme měli dva majitele, když nepočítám šéfkuchaře, který se spolumajitelem stal posléze. Oba měli na věci odlišný názor, což pro nás bylo někdy zavádějící a neprospívalo to efektivitě práce, jednotě konceptu a soudržnosti týmu. Co se týče samotného provozu, náš tým byl profesionální a zkušený. Členové klubu byli především od filmu, z televize a showbyznysu, ale měli daná pravidla. I když jsme zachovávali maximální diskrétnost, byli jsme tam i od toho, abychom je upozornili, když už bylo něco za hranou.
Vytvořil jsi vlastní značku sklenic z broušeného křišťálu. Jak dlouho ti trvalo zrealizovat tento projekt?
Celou řadu, jež byla tvořena hlavně pro barmany a podniky, které si dokážou spočítat roční úspory na nákup skla, jsem dokázal zrealizovat asi za šest až osm měsíců, a to při práci na plný úvazek. Bylo to fascinující, ale ne vše šlo tak, jak jsem plánoval. Chtěl jsem českou ruční práci, odolnost a správný obsah. Detaily, které se často přehlíží. Zhruba do té doby, než se rozmohly levné Pony sklenice, byly kvalitní sklenky strašně drahé, ne zcela ručně vyráběné nebo s obrovským obsahem. To, co jsem chtěl, jsem se se skláři technologicky učil za pochodu. Mnoho lidí to neví, ale již v roce 2014 jsem navrhoval sklenici pro Sipper, koktejl pitelný při pokojové teplotě. Tehdy jsme udělali pouze sto kusů.
Několik let jsi strávil v Hongkongu jako konzultant společnosti Proof & Co. Jak bys popsal toto období?
Jako vynikající zkušenost, a to jak z pracovního, tak z osobního hlediska. Proof & Company je společnost, která už v té době – bavíme se o roce 2015 – dovážela malé a střední značky, jež na trhu chyběly a věnovala se rovněž konzultační činnosti, což byla i moje práce. V Hongkongu tehdy bylo koktejlových barů jen málo a trh se spíš spoléhal na restaurační bary a do jisté míry i na bary hotelové, rychle se to ale začalo měnit a já toho mohl být součástí. Hrozně mě bavilo dělat to nejlepší, co šlo, hlavně funkční prostorové a barové rozvržení a konceptualizaci baru. Barový konzultant se ale bohužel většinou nedostane k hotelovým číslům a interním hotelovým rozhodováním, což byl někdy trochu problém. Otevírali nebo rekonstruovali jsme bary po celé Asii a spolupracovali jak se značkami jako Marriott, tak s hotely Four Seasons, Six Senses i malými provozovateli. Věřil jsem v Hongkong jako další město, které se na barmanské mapě ukáže. Dokázal nabídnout vynikající letecké spojení a městskou dopravu, vysokou koncentraci barů a jejich různorodost, talent v podobě místních i nepálských barmanů… Spolu s tím, jak barmani nabírali zkušenosti, získávali i investiční nabídky a rázem se začaly otevírat bary, jejichž vlastníky byli právě barmani. Věděl jsem, že po Sydney, Tokiu, Šanghaji a Singapuru bude Hongkong další na řadě. Stejně tak jako to bude – nebo snad už i je – Bangkok.
Do Bangkoku ses přestěhoval za rolí beverage directora pro Marriott Hotel. Mohl bys nám popsat takový normální den v práci?
Jelikož je to práce v hotelu, každý den je trochu jiný, což je fajn, i když určitá denní rutina tam je. Většinou se nejdřív podívám na interní systémy, co je potřeba schválit, na objednávky nebo finanční reporty. K prvním e-mailům, které otevírám, patří souhrn reportů ze všech outletů z minulé noci. Následuje kolečko po outletech v hotelu, které jsou otevřeny ráno, takže all day dining, lobby bar a naše thajská restaurace. Poté se věnuji důležitým e-mailům a práci na krátkodobých i střednědobých úkolech s odděleními, která pracují přes den, to znamená s finančním, nákupním a marketingovým. Kolem oběda absolvuji další kolečko po provozech a nějaké schůzky, tréninky atd. Na řadě je pak denní provozní mítink s manažery outletů a potom individuální práce s manažery a večerní kolečko po barech, restauracích a banketech. Náš hotel má deset F&B outletů včetně banketů. Moje pozice se jmenuje cluster beverage director, takže mimo náš hotel mám na starosti ještě čtyři restaurační bary v lokaci Asiatique, které jsme otevřeli během posledních čtyř let. Mimo to máme těsně před otevřením projekt v mrakodrapu Empire Tower, kde budou čtyři restaurace s celkovou kapacitou tisíc míst. Spolupracujeme s šéfkuchaři, jako jsou majitel Le Du Tonn Thitid Tassanakajohn, chef Vicky Chang, vlastník hongkongské restaurace VEA, Paolo Airuado a v neposlední řadě Matsuhisa Nobu. Bude to největší nejvýše položená Nobu restaurace s barem na světě. Takže to vyplní ten zbytek týdne. Snažím se odcházet z práce po deseti hodinách, ale daří se mi to spíš po dvanácti. Pět dní v týdnu. V Asii jsou ovšem i země, kde se pracuje šest dnů v týdnu…
Spousta barmanů sní o tom, že si otevřou vlastní bar či jiné gastronomické zařízení. Máš to v plánu i ty?
Jsem kreativní člověk a nebudu lhát, že jsem měl v hlavě spoustu nápadů, ale buď je už někdo otevřel, nebo se staly trendy. Je tak super vidět, jestli fungují, nebo ne. Myslím, že pro mě není problém koncept do detailu vymyslet a finančně naprojektovat. Mám rád, když můžu pomoct lidem kariérně růst a když ocení, co dělám. Záleží, kde, s kým a jak je to zajímavé. Abych ale odpověděl na tvou otázku: Momentálně to nemám v plánu, ale co není, může být.
Kdybys mohl dát radu svému mladšímu já, co bys mu po profesní stránce doporučil?
Udělej si mezinárodně uznávaný kurz, jako je TOEIC, zkus získat stipendium na některé z univerzit ve světě a snaž se hned po škole dostat minimálně do středního managementu. Myslím, že bych si tím ušetřil spoustu času.
